Сегодня 18 декабря 2017г.
Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО
Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО
Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО
Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО
Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО
                главная
                спектр услуг
                ноу-хау
                статьи
                история
                наши партнёры
                форум
                контакты

Задай свой вопрос специалисту "ОРГО"!


Версия для печати     Печатать


Главная » Статьи » «Манометр» под микроскопом

«Манометр» под микроскопом


Чтобы снизить уровень брака, иногда достаточно просто описать бизнес-процессы

Елена Горелова
Газета Ведомости,
№ 99(899) от 11.06.2003

Пока на приборостроительном заводе «Манометр» не ввели систему пошагового контроля событий, здесь не могли даже своевременно организовать вывоз свалки промышленных отходов, которую было видно из окна гендиректора. Простая формализация бизнес-процессов помогла в несколько раз сократить время принятия решений, снизить количество брака и остановить падение объемов производства.

Московский завод «Манометр», который более 100 лет назад основал Федор Гекенталь, в советские годы был монополистом в сфере производства датчиков давления и других приборов для промышленного использования. Однако за последние 10 лет объем производства и количество сотрудников сократились более чем в четыре раза. «Манометр» оказался в окружении сильных конкурентов — это челябинский холдинг «Метран» и рязанское ОАО «Теплоприбор».

Осенью прошлого года на «Манометре» сменился собственник, и сейчас консолидированный пакет из 84% акций принадлежит группе частных лиц, самый крупный держатель — Андрей Воробьев.

После смены собственников генеральным директором завода был назначен Дмитрий Воробьев (брат крупнейшего акционера). Он рассказал, что объем производства в течение 2002 г. упал на 19% , внутрицеховой брак по некоторым изделиям доходил до 40%. «Завод был непрозрачным и практически неуправляемым», — утверждает Феликс Шмидель, технический директор компании «ОРГО-систем», которая взялась за анализ проблем на «Манометре». Чтобы исправить ситуацию, консультанты предложили запустить систему управления, которую они называют «пошаговым контролем событий». В прошлом году подобную работу «ОРГО-систем» уже провел на заводе «Борец», выпускающем насосы для нефтедобывающей промышленности. После этого объемы производства на «Борце» выросли в 2,5 раза, а брак сократился в 3–4 раза, говорит гендиректор компании «ОРГО-систем» Сергей Рамазанов.

На самом деле пошаговый контроль событий — это вовсе не ноу-хау, это старая и проверенная система пооперационного контроля качества, или «военная приемка», применяемая в ВПК, авиационной и космической отрасли, замечает Владимир Скопцов, эксперт компании BKG. Она предполагает контроль не конечного результата, а каждого шага в технологической цепочке. «Это очень эффективная методика, но ее внедрение дело дорогостоящее, ведь она предполагает либо содержание большого аппарата контроля, — считает Скопцов, — либо высокую мотивацию рабочих, их готовность нести ответственность за каждый промежуточный этап». По словам эксперта, внедрить систему удается только там, «где рабочие держатся зубами за свое место». Например, по этой системе работают на заводах Германии, где совсем иной менталитет рабочего класса.

Одна из основных причин управленческого кризиса на «Манометре», как и на большинстве бывших советских заводов, — нарушение связей в производственной цепочке на уровне исполнителей и отсутствие технологии сбора информации о просчетах. «К примеру, чтобы рабочий мог получить у кладовщика металл, бумага о его выдаче должна быть подтверждена ОТК, разрешающим использование этого металла», — рассказал Шмидель. В последние годы это звено, от которого в конечном итоге зависит качество изделия, из цепочки попросту выпало. Сверять качество металла с образцами на этом этапе перестали — ОТК проверял только готовые изделия, и брак обнаруживался слишком поздно. Кладовщикам и рабочим такое упрощение цепочки только на руку, а до менеджеров информация об этом нарушении вообще не доходила. «В результате брак выявлялся только на последнем этапе, что сильно повышало цену ошибки, — сетует гендиректор Дмитрий Воробьев, — некоторые приборы и комплектующие приходилось переделывать по нескольку раз».

Первое, что сделали на «Манометре», — это детально описали алгоритм, по которому работает завод. В приборостроении ни одно действие не совершается без документа — так что пришлось создать подробнейшую схему документооборота для каждого бизнес-процесса. На «Манометре» работает 1200 сотрудников, и между ними образуется как минимум 2000 связей. Нарушение каждой из них грозит снижением качества выпускаемых приборов и увеличением себестоимости. Пришлось провести несколько сотен интервью с сотрудниками, опросив каждого участника цепочки — от начальников цехов до токарей и грузчиков.

«Обработав результаты этих опросов, мы создали описание, нечто вроде электрической схемы, в котором были учтены все бизнес-процессы с точностью до самого мелкого документа», — объясняет Шмидель. Таким образом были выявлены ошибки в цепочке и установлена обратная связь с исполнителями, в том числе с тем самым кладовщиком, который выдает металл без печати о проверке качества. Феликс Шмидель утверждает, что без такой подготовки, с разбором каждого шага, даже мощные программные продукты не могут повысить управляемость заводом. Ведь они не устанавливают обратной связи с сотрудником, который не хочет работать или не понимает своих функций, считает консультант.

Ошибок в бизнес-процессах, выстроенных еще в советское время, было обнаружено немало. Например, выяснилось, что на «Манометре» некоторые инструменты для измерения размеров, которые используют при обработке деталей, не проверялись уже 10 лет — а по стандартам проверять их должны каждую неделю. После этого появилась инструкция, обязывающая начальника цеха или его зама обеспечивать регулярную отправку этих инструментов в метрологическую лабораторию. Причем контролировать подобные нарушения довольно просто. На «Манометре» появился организационный отдел, в котором работают всего три человека. «Здесь установили компьютерную систему контроля, с помощью которой можно отслеживать весь поток документов и все бизнес-процессы, происходящие на заводе, — говорит Шмидель, — а сотрудники контролируют их правильность и своевременность». Предупреждением производственных ошибок теперь занимается отдел технологического надзора. Начальник этого отдела напрямую подчиняется гендиректору, и у него есть полномочия остановить производственный процесс на любом рабочем месте, если обнаружится нарушение.

По словам Дмитрия Воробьева, внедрение системы пошагового контроля под руководством консультантов обошлось заводу в 8 млн руб. В эту сумму входит разработка софта, закупка компьютерного оборудования, оплата работы консультантов, наем персонала, который обслуживает систему.

Первые результаты появились уже через несколько месяцев. «Уменьшился перерасход материала, а процент брака на некоторых участках снизился до нуля», — утверждает гендиректор «Манометра». По его словам, сильно сократилось время принятия решений. «Раньше на разработку и внедрение нового прибора уходило от трех до пяти лет, — рассказал Воробьев, - мы же за полгода успели разработать и провести испытания нового датчика давления — его серийный выпуск начнется уже в июне». Воробьев планирует, что повышение качества продукции позволит увеличить гарантийный срок всех приборов с года до двух лет.

К концу мая объемы продаж на «Манометре» выросли на 5% , а по итогам года ожидается прирост в 10% (пик продаж бывает в июле–августе). Правда, похожая ситуация наблюдается по всей отрасли в целом, ведь инвесторы только в последнее время начали обращать на нее внимание, говорит Александр Благосклонный, заместитель генерального директора ОАО «Теплоприбор». По его словам, производство идет в рост и у рязанских приборостроителей, хотя никаких управленческих ноу-хау на «Теплоприборе» не применяли. На «Манометре» считают главным результатом преобразований не рост продаж, а снижение количества брака и повышение скорости принятия решений.

Перемены на заводе заметили и потребители продукции «Манометра». Начальник одного из департаментов Новолипецкого металлургического комбината сказал, что с «Манометром» стало проще работать: условия поставки стали более благоприятными, появилась возможность отсрочить платежи, гибкая система скидок. Это объясняется приходом на завод новых специалистов по маркетингу — осенью прошлого года открылся Торговый дом «Манометр». Менеджер утверждает также, что расширился и ассортимент — появились более современные приборы.



услуги для бизнеса - Услуги разные