Сегодня 18 декабря 2017г.
Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО
Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО
Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО
Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО
Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО
                главная
                спектр услуг
                ноу-хау
                статьи
                история
                наши партнёры
                форум
                контакты

Задай свой вопрос специалисту "ОРГО"!


Версия для печати     Печатать


Главная » Статьи » Уникальная методика антикризисного управления

Уникальная методика антикризисного управления



Введение

Уникальность методики (или стандарта) «ОРГО» получила право на существование благодаря российской специфике. Именно она сделала нас непохожими на все существующие компании, занимающиеся «подъемом», «восстановлением», то есть лечением, «санацией» предприятий. Проблема состоит в том, что большинство российских предприятий, которые пережили за последние 10-15 лет глубокий кризис, как правило, утратили механизмы внутреннего управления. Поэтому, даже имея очень хорошо специализированный программный продукт, менеджеры не могут применить его в практическом управлении. Это и понятно – без предварительной работы его и нельзя применить. Любое программное средство может работать эффективно только в том случае, если обеспечивается своевременное поступление достоверной информации в базу данных. На основании этой информации, собственно, и делается обзор и прогноз – например, обзор состояния производственного процесса и прогноз его развития.

Многие весьма серьезные западные фирмы предлагают прекрасные компьютерные системы управления. В свое время, 4-5 лет назад, многие предприятия, в частности металлургические приобрели очень мощные программные продукты типа R-3, BAAN... Однако, несмотря на то, что адаптация этих программных продуктов для отражения реальной деятельности предприятий заняла примерно 1,5 - 2 года, ожидаемого результата не последовало...

Для того, чтобы применить мощные и исключительно эффективные системы управления, необходимо провести совершенно определенную подготовительную работу. Дело в том, что в пост-советских предприятиях отсутствует система сбора, обработки и поступления первичных данных. Мы создали такую систему. Она заключается в упорядочивании и формальном описании деятельности промышленного предприятия. Хотя и не обязательно промышленного. Наш метод был успешно применен и для организации работы большой аудиторской компании.

Стандарт «ОРГО» отличается от существующих программных продуктов и способов их применения прежде всего тем, что до применения программного средства составляется подробное описание существующих видов деятельности предприятия. Но это достаточно специфическая задача. Если вы хотите понять, как работает, например, завод или цех (не просто, как то или иное количество станков или линий, а как система), вам необходимо опросить большое количество людей, вовлеченных в работу этой системы, и на основании такого опроса составить формализированное описание. Как правило, такой опрос показывает, что ни один из участников производственной деятельности не понимает в полноте и логической непроворечивости, как работает, например, тот же самый цех.

Наш метод как раз и позволяет устранить логическое противоречие в описании, формализовать его и представить предприятие как целостную и однозначно описанную систему...

Если рассмотреть вопрос управляемости предприятия, как объекта управления, то существуют две точки зрения:

Традиционно распространенный в России взгляд – это отношение к объекту управления (например, промышленному предприятию) с точки зрения содержания его деятельности. То есть, менеджер должен следить за тем, правильно ли организованы технологические процессы, насколько правильно подобрано оборудование, правильно ли оно эксплуатируется и т.д. С этой точки зрения считается, что ежели в каждом отдельном звене предприятия с точки зрения «содержательной» части все будет в порядке – то есть, каждое «звено производственной цепочки» делает то, что нужно, то и в целом производство будет успешным.

Иная точка зрения – это взгляд на предприятие как объект управления с «процедурной» стороны, то есть важно не столько, «что» делается, сколько «как». Это наша точка зрения. Это и есть наше «ноу-хау». Мы впервые исходили из такой концепции при санации большого московского машиностроительного завода «Борец».

Управление – это не только и не столько правильная организация действий на каждом рабочем месте, либо на отдельном участке производства, сколько координация действий, одновременно происходящая в разных местах предприятия и связанных по смыслу определенными логическими связями.

Смыслом методики «ОРГО» можно назвать введение антикризисного стандарта, который позволяет так построить работу предприятия, что его деятельность не зависит от ранее сложившихся производственных отношений, позволяет избежать ошибок, повышает эффективность работы, оптимизирует систему управления.

«ОРГО» предусматривает особенности управления российскими предприятиями, при ее создании учитывался менталитет российских руководителей, в то время как западные методики и системы оптимизируют управление, если оно существует в западном смысле этого слова. Эти методики не отслеживают так привычного нам немотивированного отсутствия действий у работников. В них не устанавливается обратная связь с исполнителем, который не хочет работать.

При описании деятельности предприятия в виде процедурных карт и хронограмм, устанавливаются конкретные работники, персонально ответственные за пункты внедряемого стандарта, т.е. вводится система подотчетности, которая работает даже несмотря на некоторое сопротивление персонала против нововведений.

Параллельное внедрение автоматизированных систем для решения управленческих, учетных и финансовых задач позволяет всем работникам предприятия быстрее пройти антикризисную адаптацию. Совместная работа персонала предприятия с профессионалами-консультантами позволяет в короткие и заранее согласованные в договоре сроки произвести необходимые преобразования. При этом сотрудники повышают свою квалификацию, устанавливаются новые отношения между отделами.

Полностью статью можно прочитать в газете «Новая экономика», №27-28, март 2002 года.



услуги для бизнеса - Услуги разные