Сегодня 18 декабря 2017г.
Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО
Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО
Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО
Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО
Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО Антикризисное управление по системе ОРГО
                главная
                спектр услуг
                ноу-хау
                статьи
                история
                наши партнёры
                форум
                контакты

Задай свой вопрос специалисту "ОРГО"!


Версия для печати     Печатать

Главная » Статьи » Как открыть «черный ящик», чтобы он не превратился в «черную дыру»

Как открыть «черный ящик», чтобы он не превратился в «черную дыру»


Шмидель Ф.Я.
Журнал «Деловые люди»,
август-сентябрь 2003 года

За последние более чем десять лет произошли тектонические изменения в экономическом укладе России. Эти изменения связаны с процессом развития частного капитала. В первую очередь приватизация происходила в тех областях экономики, которые сами по себе были достаточно рентабельны. В этом отношении приобретение контрольного пакета акций предприятия, по сути, означало не только приобретение собственности, но и бизнеса так такового. Например, производство экспортируемых химических веществ, нефтепродуктов, металлов и т.д. уже предполагало существование почти неограниченного рынка сбыта. Даже при относительно небольшой эффективности производства, объемы продаж и бедственное состояние других предприятий в той же нише превращало это приобретение в эффективный бизнес. Можно сказать, что первичный раздел собственности явился, по сути, первичным разделом уже существующих бизнесов. На этом этапе развитие бизнеса – процесс экстенсивный, т.е. чем больше предприятий вовлечено в деятельность компании, тем устойчивее ее положение и выше экономический результат.

При экстенсивном развитии бизнеса любое предприятие рассматривается как «черный ящик», который, с одной стороны, потребляет деньги на выпуск продукции, а с другой стороны, деньги приносит за счет сбыта этой продукции. Управление при такой схеме развития сводится, главным образом, к попытке пресечения финансовых злоупотреблений и к назначению менеджера, который отвечает за успешную работу предприятия. Критерии оценки работы менеджера просты: деньги есть – менеджер хороший, денег нет – значит плохой. Возможно, что в период первичного раздела собственности (а на самом деле бизнесов, оставшихся от прежней эпохи) такой подход был экономически оправдан. Не нужно тратить деньги на то, что и так приносит доход.

Приобретение предприятия как бизнеса можно рассматривать как признак незрелого капитала, когда понятия собственности и бизнеса, владения и управления совмещены, причем как в практике хозяйствования, так и в конкретных лицах. Т.е., предприятие и есть бизнес, а собственник и является управляющим. При этом управление бизнесом отождествляется с управлением предприятием.

Если на первом этапе капитализации такой подход был оправдан и экономически эффективен, последующее развитие экономики выявило существенные проблемы, которые этот подход в себе содержал. Осуществлять управление бизнесом, в состав которого включен «черный ящик» (или ящики), можно, когда конкурентная среда не сформирована. Первые предприниматели вырвались на простор, где, по сути, были в тепличных условиях. Приносящий деньги «черный ящик» давал ощущение стабильности и простоты, при этом не требовал к себе особого внимания. Появление новых собственников и оживление экономики привело к усилению конкуренции, что в свою очередь поставило вопрос если не о стратегии бизнеса, то, по крайней мере, об эффективности его организации. Если на первом этапе «развития капитализма в России» единственным серьезно рассматриваемым ресурсом развития был ресурс приобретения собственности и расширения рынков сбыта, то на втором этапе не менее существенным ресурсом становится сокращение затрат, связанных с организацией бизнеса, и повышение управляемости его «черных ящиков».

Три типа «черных ящика»

Если бегло рассмотреть состояние организации бизнесов и включенных в них «черных ящиков», то можно выделить, по меньшей мере, три типа организаций. Первый тип представлен предприятиями, которые, оказавшись в новых условиях хозяйствования, сохранили все признаки своего советского прошлого – громоздкость административной структуры, нарушенные системы документооборота, отсутствие в практике управления стандартизированных процедур и алгоритмов. Можно сказать, что к такому типу относятся подавляющее большинство промышленных предприятий, которые нашли свое место в новых условиях и смогли в эти условия вписаться. Второй тип – это новые компании, которые пережили период бурного роста. Как правило, такие компании начинались с небольшой группы единомышленников, сумевших точно определить стратегические цели развития своего бизнеса и за несколько лет из «полу–кооперативов» с численностью сотрудников около десятка человек превратились в корпорации, на которых сейчас работают тысячи людей. Организация таких компаний чаще всего содержит признаки своей истории и поэтому сохраняет черты первоначального момента своего появления. Для предприятий такого типа основной проблемой является противоречие между структурой «кооператива», из которого эта компания вышла, и задачами управления корпорацией, в которую этот кооператив превратился. Противоречие между рудиментарным способом управления и современными задачами бизнеса характерно для подавляющего большинства быстро развивающихся компаний. Третий тип представлен компаниями, организованными по международным стандартам управления. В этот тип компаний входят или достаточно простые производства, например сборочные или высокоспециализированные, которые являются филиалами больших международных корпораций. Компании такого типа исключительно эффективны, поскольку имеют структуру управления, созданную именно для целей бизнеса, в который они включены. Однако создание таких компаний связано с огромными затратами, поэтому этот тип и представлен небольшим числом примеров, а тиражирование такого опыта кажется не существенным для ситуации в целом из-за непосильных затрат, с этим связанных.

Развитие экономики приводит к тому, что возможности экстенсивного пути развития исчерпываются. Можно сказать, что легко извлекаемые деньги заканчиваются и для увеличения прибылей необходимо создавать более совершенные, сложные и экономичные инструменты. Необходимость изменения способа управления осознается практически всеми руководителями, что видно по статистике роста услуг консалтинговых компаний. Однако привлечение специалистов по консалтингу для решения задач управления обнаруживает свои собственные проблемы. Эти проблемы связаны как с неготовностью собственников принимать решения по изменению привычного способа управления, так и с неготовностью самих консалтинговых компаний решать проблемы по существу.

Проблема собственников связана, прежде всего, с опасением потери влияния на созданные или приобретенные предприятия. Неразделенность понятий владения и управления является причиной если не настороженности, то, по крайней мере, медлительного подхода к предстоящим изменениям. Современные способы управления предполагают создание общих для всех сотрудников компании правил. Этих правил должны придерживаться и первые лица. Для человека, который на протяжении многих лет отвечал за все и должен был вникать в каждую проблему, согласиться на изменения, которые ограничивают сферу его влияния, может быть достаточно болезненно. Противоречие связано с тем, что участвовать в решении каждого вопроса уже физически невозможно, а согласиться на введение общих правил, которые, в конечном счете, снимут с него бремя мелких забот, психологически сложно. Это обстоятельство является одной из причин проблем, которые возникают между собственниками и нанятыми ими же топ-менеджерами.

Вторая составляющая проблемы – это неготовность консалтинговых компаний. Среди предложений на рынке консалтинговых услуг можно выделить три типа предложений. К первому и наиболее распространенному (и вполне успешному) относится ведение бухгалтерии, аудит, финансовый учет. Такие услуги позволяют избежать ошибок связанных с бухгалтерией, оптимизировать налоги, контролировать финансовые потоки. Но они не решают задачи изменения способа управления предприятием. Второй тип – это предложения по применению специализированных управляющих программ, которые удовлетворяют требованиям ERP, MRP 2, MRP и т.д. Использование таких программ позволяет решить отдельные задачи, связанные, например, с управленческим учетом и контролем, но не решает задачу изменения управляемости предприятием. Для того чтобы применить такие системы на предприятии, должны быть созданы определенные условия. Создание этих условий предполагает изменения в способе управления. А попытка изменить способ управления сталкивается с ожесточенным сопротивлением существующей практики управления, которая старается сохранить свои монструозные традиции. Из-за этого на предприятиях первого и второго типов, т.е. бывших советских и вновь возникших, успехи применения таких систем весьма скромные. Предприятия третьего типа, т.е. удовлетворяющие международным стандартам, включают использование таких систем как один из составных элементов. Поэтому применение систем управления на предприятия этого типа говорит не о том, что в результате работы консалтинговой компании система управления была изменена, а о том, что предприятие к моменту установки системы было подготовлено его же руководителями. Третий тип услуг – это привлечение экспертов и консультантов. Привлечение специалистов по маркетингу, рекламе или решению отдельных вопросов исключительно эффективно, но в их задачу не входит открытие «черного ящика».

Можно подытожить выше сказанное. Одним из ресурсов, которым располагают собственники бизнеса, является изменение организации системы управления. Это изменение позволяет «черный ящик» превратить в понятно и предсказуемо работающий механизм. Необходимость проникновения в недра черного ящика диктуется необходимостью выживания в условиях конкуренции. «Черный ящик» не только приносит и тратит деньги, деньги содержаться в уменьшении издержек работы этого ящика и сокращении часто неоправданно больших накладных расходах. Когда кажется, что денег достаточно, на устройство «ящика» внимание можно не обращать, но когда необходимо развивать производство, понять его возможности, найти дополнительные источники поступлений или снизить затраты, «черный ящик» должен быть открыт.

Подход к решению этой задачи заключается в привлечении отдельных менеджеров, которых десантируют в недра «ящика», что бы они разобрались, что к чему. Таких специалистов готовят во многих институтах. Сложность заключается в том, что обучение базируется на опыте, заимствованном из мировой практики. Поэтому задачи, решать которые учат студентов, сильно не похожи, на то, с чем они столкнуться на практике у нас. Недра предприятия, оказавшиеся без внимания руководства, имеют тенденцию к одичанию. Без контроля сотрудники устраиваются наилучшим для себя образом, что не всегда совпадает с целями бизнеса. Первое, с чем столкнется десантированный менеджер, – это скрытое сопротивление персонала. Заключается оно в демонстрации крайней непонятливости, когда на простой вопрос в ответ слышится что-то очень невразумительное и не понятно к чему относящееся. Поначалу может создаться впечатление, что менеджера окружают выпускники школы, как это принято говорить, для детей с особенностями интеллектуального и душевного развития. Со временем первое впечатление развеивается и прорисовывается ошеломляющая картина почти первозданного хаоса. Следующие вопросы, которые менеджер может задать, сводятся к его желанию понять, почему нечто устроено именно так, как он к своему ужасу понял. На это он услышит два ответа – «всегда так делали» и «никогда по-другому не делали». На его вопрос, а почему «так всегда делали» и «никогда по-другому не делали», он услышит или что это «тайна веков» или если делать по-другому, то случится нечто страшное, хотя и не понятно, что именно.

Дальнейшее развитие ситуации может иметь два сценария развития. Первый – менеджер станет как «один из них», не потому что вступит в сговор против своего нанимателя, а потому что заразится мифологией обитателей недр. И объяснять своему патрону он будет в понятиях «всегда так делали или никогда так не делали». При этом его аргументы за и против будут «гласом народным» без купюр. В этом случае, из терминатора, которым менеджер был призван стать, превратится он не то чтобы в «заступника народного», но явно в «понимающего и разделяющего» всю его мудрость. Патрон, возможно, наслушавшись «стонов народных и мудрости его», всерьез поверит во все это, ужаснется и проклянет тот день, когда свою выю сунул в хомут, которым как ему недавно казалось он правил. Патрон в отчаянии может сделать попытку договориться с обитателями недр, как с партерами по бизнесу. Но, как говорится что русскому благо, то немцу смерть. В результате у черного ящика появиться человеческое лицо, впрочем, не очень осмысленное. И это лицо будет объяснять, почему все так плохо и что могло бы быть еще хуже, если бы не это лицо именно. Следует отметить, что в таком сценарии смена «лиц» — вопрос только эстетических и филологических предпочтений.

Второй сценарий возможен, если менеджер не станет «как один из них». Сообщения типа «всегда так делали», «никогда по-другому не детали», «тайна веков» и прочее воспринимаются не более чем исторический или фольклорный факт данного этноса. Категории мифологического мышления и устные сказания становятся отправной точкой, с которой предание должно стать писанием. Собственно с этого момента черный ящик «мудрости народной» с одной стороны и источник головной боли для собственника с другой, начинает превращаться в систему однозначно описанных, верифицированных и формализованных связей, в которых собственно и осуществляется деятельность предприятия. Иначе говоря, второй сценарий предполагает построение формального описания всех бизнес процессов предприятия, систем документооборота, процедур и алгоритмов. В результате этой работы вместо «черного ящика», который съест, сколько не дай, а что даст – Бог весть, предприятие превращается в понятно и предсказуемо работающую систему, тратящую на себя столько, сколько обосновано необходимо и дающее то, что оно должно давать.

К сожалению, компаний и специалистов, которые были бы способны выполнить эту работу пока очень немного. Для выполнения такой работы необходимы специально подготовленные люди, которые должны не только владеть методами формального анализа, но так же уметь работать с персоналом предприятия и иметь опыт руководящей работы в современных условиях. Для того, чтобы построить систему формализованного описания работы предприятия, необходимо провести сотни интервью, выполнить их формальный анализ, устранить логические и содержательные противоречия, проанализировать существующие на предприятии системы документооборота, найти причины систематических ошибок и т.д. В среднем для предприятия численностью около 1000 человек должно быть описано примерно 800 - 1200 связей, определены и описаны документы, траектории их движения, места и способы архивации и т.д. В результате такой работы не только вскрываются проблемы, осложняющие работу предприятия, но и разрабатываются управленческие решения, применение которых позволяет предприятию нормально функционировать. Построение и применение формализованной системы управления позволяет руководителю предприятия не только четко организовать работу, но так же при необходимости проводить любые изменения в его устройстве и функционировании. Поэтому и модернизация, и реструктуризация предприятия, и секвестирование, и введение бюджетов, и применение интегральных управляющих систем должно базироваться на подробном и исчерпывающем формализованном описании предприятия. Только в этом случае «черный ящик» может быть целенаправленно изменен и не превратится в «черную дыру».

Такими задачами мы занимаемся в течение последних шести лет. Нами разработана методика формализованного описания предприятия и создана специальная программа, которая позволяет осуществлять контроль за работой предприятия практически на каждом рабочем месте. Такую систему мы назвали «ОРГО», изначально – по названию «организационного отдела», который занимался формализацией системы управления под руководством автора этой статьи на заводе «Борец». Система «ОРГО» успешно применена в практике управления нескольких предприятий, среди которых есть как промышленные предприятия, так и финансовые и управляющие компании. Особенностью «ОРГО» является ее ориентация на описание не содержания деятельности предприятия, а на способе организации деятельности. Из-за этого система универсальна и может применяться для решения задач управления практически любых предприятий. При этом «ОРГО» может использоваться и для решения задач корпоративного управления самого разного уровня сложности.

Применение «ОРГО» как на предприятиях, сформированных еще в советское время, так и на возникших недавно, позволяет привести их управляемость к требованиям международных стандартов. «ОРГО» является тем ключиком, который открывает «черный ящик» и при этом не дает ему превратиться в «черную дыру», – то есть позволяет собственникам и руководителям не только заглянуть в него, но и организовать его работу так, как это необходимо для решения стратегических задач развития бизнеса.



услуги для бизнеса - Услуги разные